アシスタント マネージャー。 「マネージャー」と「マネジャー」の違いと正しい表記

アシスタントマネジャー(スポーツ指導者)について

アシスタント マネージャー

マネージャーの仕事とはなんでしょうか?部下を評価することでしょうか?それとも組織の体制を築いていくことでしょうか?実はマネージャーとは会社の規模や業界によってその仕事内容や役割、名称は異なるために一概に「マネージャーの仕事とは〇〇である」という定義することは難しいです。 マネージャーは、現場の指揮をとり、部下を直接指導していくマネージャーと、そのマネージャー達をマネジメントするシニアマネージャーとに大別されます。 これから組織作りを進めていく企業ではにとっては、経営層の方たちがシニアマネージャーの役割を担います。 そして、増加する社員をマネジメントするために新たに設けられるポジションがマネージャーです。 マネージャーを外部から採用する事もありますが、優秀な社員をそのままマネージャーに就けることも多いです。 ただ、マネージャーはプレイヤーとは仕事内容が大きく異なるために、その違いに最初戸惑うことがよくあります。 そこで今回は、新たにマネージャーのポジションを採用し始めた企業様向けに、マネージャーの基本要綱をご紹介させていただきます。 この記事ではその導入書としてまずマネージャーの仕事内容をおさらいしていきます。 別記事ではやについてもご紹介させていただきます。 なぜならチームが一丸となってプロジェクトを成功させるにはチームメンバー全員に自分たちの立ち位置を自覚してもらい、同じ方向にむけて前に進めていくことが重要になってくるからです。 Google がHRに関する知見や情報をまとめたサイト、 によると、方針を決めるとは具体的に、チームの存在目的、チームの持つ価値観、チームが成し遂げる具体的目標と、各チームメンバーがそれぞれ達成する具体的な目標、それらに向けた具体的で短期的なゴールを決めていくことです。 それぞれの要素について簡単にご紹介します。 存在目的を明らかにする 一体どうして皆様のチームが存在しているのでしょうか?どのような商品・サービスを皆様は提供して、なぜ皆様のチームが皆様の商品やサービスを提供することが大切なのでしょうか?もし、皆様のチームが存在しなかったらどのような事態になりますでしょうか? 皆様のチームの存在理由をチームメンバーがしっかりと理解すると、仕事や生き方への満足感が高まり、チーム内の絆も強くなり、対立が少なくなると言われています。 価値観を定める 端的にいうと存在目的を実現していく上で、チームとして何を大切にしているかを示すものです。 まずはチームメンバーがそれぞれ何を大切にしているかを共有します。 共有された価値観の中から、全員が共感するものがチームとしての価値観となります。 目標を設定する 皆様のチームの存在理由とチームとしての共有された価値観が決まると、おのずと何を成し遂げるのかその目標が見えてくるはずです。 この時のポイントはその目標が理想的かつはっきり成功の絵が思い浮かぶもの、普遍的でビジネスモデルの変更などやり方の部分の変更によって影響を受けないもの、2分以内で伝わるような簡潔で伝わるものといった基準を満たしているものがよいとされています。 また、マネージャーの仕事はチームとしての目標を達成することももちろんですが、各チームメンバーの育成も大事な役割となってきます。 そのため、チームの目標だけでなく個人個人がどのようなキャリアパスを描いており、その実現に向けてどのような能力を身に付け、どのような成果を出していきたいのかを、個人の目標として一緒に決めていく必要があります。 短期的なゴールを設定する 目標が決まるとそれを成し遂げるためのやり方を考えます。 戦略は長期的なもので、そのプロセスを短期的なゴールに細分化して落とし込んできます。 管理する対象として、プロジェクトと部下の2つに分けて、その仕事をご紹介します。 プロジェクトを管理する チームの方針が決まったら、まず現在するべきタスクを部下に振り分けます。 部下の興味や特徴を踏まえた上で、彼らの強みに合うように仕事を振り分けることが重要です。 限られた資源をいかに効率良く配分するかがプロジェクトを勧めていく上で必要となってきます。 またマネージャーは随時プロジェクトの方向性に関して意思決定を下していく必要があります。 進捗状況が予定より遅れていたり、外的な要因により急遽予定を変更しなければいけなくなるというのはごく当たり前にあることで、そういった状況でも柔軟にチームが目指す方向を決め、チームを引っ張っていく必要があります。 部下を管理する プロジェクトを進める一方で部下を育成するのもマネージャーの仕事です。 定期的にマネージャーがメンバーと1on1ミーティングを行うことが最近の流行りです。 1,2週間に1度、30分~60分ほどの時間を取ることができると理想的です。 ミーティングはコーチングスタイルを用いて行われます。 コーチングとは問いを中心とした対話を通じて、相手がアイディアや選択肢を自分で考えだし、自発的に行動するように促す手法です。 このように主体的な行動を促すことで、部下は行っている仕事を自分ごととして捉え、モチベーション高く仕事にコミットしてくれます。 ミーティングの中身としては部下が目指してい る目標と現状を比較し、上手くいっていること、上手くいっていないことを聞きます。 そのうえで上手くいっていない場合は原因が何か、どうすればうまくいくようになるのか等を聞き出すことが求められます(詳しくは別記事、をご覧ください)。 そのためには、まず相手の話を傾聴し、相手の考えを引き出すような質問をし、相手の答えに対して適切なフィードバックをする能力が必要になります。 この能力に関してはまた後日で詳しくお伝えさせていただきます。 マネージャーの評価が部下の報酬や今後のキャリアに直接かかわるので責任の重い仕事です。 評価の仕方に関しては当然会社によって異なりますが基本的な評価基準としては、成果と能力と情意の3つが挙げられることが多いです。 成果を評価する 目的を設定した際に明確にしたチームと個人の目標に対し、どれだけ成果を出したかによって評価されます。 目標への到達度とも言い換えることができます。 成果を評価する際には結果だけに注目をするため、外的な影響を考慮に入れません。 能力を評価する 成果を評価する際には外的な環境を考慮に入れませんでした。 ただ、実際には景気の良し悪しといった、本人ではどうすることもできないの影響により、当初の目標を達成できなかったり、またその逆に本人の努力なしに目標を達成してしまうことも起こりえます。 そういった外的な要因を除くために、職能要件をどれだけ満たしているかという観点からも評価をします。 職能要件とは、成果を生み出すために社員に身に付けておくべき能力で、会社や会社内のポジションなどによっても異なります。 専門知識や専門技術といったもの専門性の高いものから理解力や決断力、実行力や判断力などの普遍的な能力まで幅広く評価対象になります。 情意を評価する 成果を生み出すためのもう一つの重要な要素が情意と言われるものです。 情意とは仕事に対する意欲や姿勢を表します。 具体的には協調性や積極性、責任性などが当たります。 このような仕事に対する基本姿勢を行動指針として掲げている会社では、その指針にどれだけ添えたかというのが評価をする際のポイントとなります。 これらの基準は事前に部下に伝えられている必要があります。 さらに、1on1ミーティングを行う時にもこれらの基準と比べて部下のパフォーマンスがどうであるかを定期的に確認しておくと効果的です。 そうすると、評価時に部下の自己認識と実際の評価が大きく離れることもなく、部下の不満もたまりにくくなります。 まとめ 本記事では、マネージャーの仕事について確認してきました。 特に拡大期のベンチャー企業では、優秀な社員をそのままマネージャーに昇格させることが多いです。 しかし、冒頭でも説明した通り、プレイヤーの仕事内容とマネージャーの仕事内容は大きく違うため、マネージャーになりたての社員はパフォーマンスを発揮できないことも少なくありません。 新たにマネージャーに昇格した方に、すぐに3つの役割が果たしてもらえるように、計画的に育成・登用を進めていくことが重要となるのではないでしょうか。

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主任とアシスタントマネージャーって、どっちが聞こえがいいですか?

アシスタント マネージャー

正社員だけでなく、派遣社員、契約社員の誰しもが「せっかく外資系企業で働くのだから成功したい」と思っていると思います。 ただ成功と言っても様々なことが考えられそうなので、ここでは管理職クラスまでの道のりとして考えましょう。 道のりとしては以下の様なことが考えられます。 平社員 一般職 2. チームリーダー 係長クラス 3. アシスタント・マネージャー 課長補佐クラス 4. マネージャー 課長クラス 管理職経験者ではない限り、最初は1の一般職から誰しもスタートします。 そこから一つ一つステップを見て行きましょう。 一般職からチームリーダーになるには 転職を決意される方であればある程度経験はあると思いますが、リーダーになるにはやはり現場の運用スキルに関してはある程度「ここで起きることは大概対処できる」レベルである事が求められます。 そして他のメンバーよりもパフォーマンスは上である必要があるので、「仕事ができる事」が最優先です。 仕事が出来ない人がリーダーになっても、現場の信用が得られず、問題も解決できないわけで適任とは言えないでしょう。 リーダーへの資質はそれだけでなく、新人育成、チーム運営にも関わりますから、同僚や新人の仕事上の悩みや教育プランなどにも率先して取り組む必要があります。 とは言ってもこの段階では肩肘張って「私やります! 」とアピールするのではなく、同僚達からの信頼を得られるように振る舞っていれば良いのです。 私は〇〇をすれば良いと思うんですが」などと、相談から提案ベースに話を持ち込めるような人は「こいつできるな」と思わせます。 しかし、実際は全員がある程度同じパフォーマンス 成果 を期待されている中で、ここまで余裕を持てるようになること自体、そもそもリーダーとしての資質が芽生えていることでもありますので、日々切磋琢磨としているうちにリーダーになっている人も多いと思います。 チームリーダーからアシスタントマネージャーになるには リーダーになれる人は居ても、なかなかアシスタントマネージャーになれる人は少ないのが現状です。 それはここに若干高い壁があり、苦労する人が多いためです。 アシスタントマネージャーには、チーム統率力、他部署とのコミュニケーションを良好にする力、それとマネージメント層の意見を現場に浸透させるという事が重要になってきます。 もちろんこれは上のマネージャー職でも同様の仕事なのですが、アシスタントマネージャーは時としてマネージャーの代理で様々な会議に出席する為、マネージャーと同じ資質が求められるのです。 そのため、リーダーからアシスタントマネージャーになる為には、ほぼ『マネージャーとして有望』かを問われます。 だから壁が高いのです。 とは言ってもあくまで「アシスタント」ですから、まずは会社の進む方向性と、チームパフォーマンスの最適化を目指す事から考えていけば良いと思います。 現場リーダーにもなると、マネージャーやディレクター、他部署のえらいさんと話す機会も増えてきます。 外資系企業は特に変革が多い会社ですので、会社や他部署が考えている変革や改善に対して、現場リーダーとしてどのように対処していけるかを「前向きに」捉えて改善できるかをやれればOKです。 一番大切なのは、『チームパフォーマンスの最大化を考えつつも、チームを改善の波に逆らうような事はしない』という点です。 外資系では会社方針は絶対です。 トップダウンです。 ここで現場を守るために、他部署と軋轢を起こしたり、非協力的になったり、果ては「現場をなんだと思ってるんだ! あのマネージャーはダメだ」なんてメンバーに漏らすような人はまずダメです。 リーダーは自分が手塩にかけたメンバーにどうしても情が湧いてしまい、守りたくなる衝動が働きますが、それとは別に組織・仕事という客観的視野も要求されるのです。 ここで「会社側の事も分かった上でビジネス的決断を下せるか」がアシスタントマネージャーとリーダーの境目であると見られます。 ですからリーダーは、まず会社としての方針、他部署からの改善要求などを考え、またマネージャーやアシスタントマネージャーの考えを汲みつつ、『基本的には流れに逆らわない』やり方をします。 しかしそのままでは現場の人達が苦労するという事であれば、現場に合うように微調整をしていくことです。 新しい方針や仕事のツールが例え今までのやり方を否定されるようなものでも、会社として一度決断された事であれば、それを受け入れて、そこから現場としては何をすべきかを考えるのです。 会社側、マネージメント側に立って、その考えを汲み取って現場を改善していくことで、確実にアシスタントマネージャーへの道は拓けていきます。 アシスタントマネージャーからマネージャーになるには 「リーダーからアシスタントマネージャーになるには」でも書きましたが、アシスタントマネージャーはマネージャーに非常に近い存在です。 ですので資質として求められることは、アシスタントマネージャーであればだいたい持っているとみなされています。 ですが、より強いリーダーシップを求められるのがマネージャーです。 他部署との連携による業務改善の推進であったり、関係のある海外のチームから新しい仕事のやり方やツールを導入したりと、チームを俯瞰して見れるかという点が鍵です。 その為、チームのパフォーマンスに関するデータを分析してレポートしたり、その分析結果から改善提案をして、チームをより強いチームにしていくようにします。 チーム強化や改善推進の為、マネージャーにも動いてもらうようにリードします。 具体的には、人・モノ・金の提案です。 アシスタントマネージャーともなれば、予算に関してマネージャーと相談して決めていると思います。 ですから当然お金の使い方についても詳しい必要があり、強いチーム・今後もチームとして存続していく為に、配置転換、人の入れ替え等を考えます。 そのように、チームに何か「風」を吹き込めるように動いていくわけです。 また、これは私の実体験ですが、マネージャーというのは実は現場から叩き上げで来る人は少ないのです。 他部署からの配置転換や転職でマネージャーとして配属される事も多く、人の入れ替わりが多い外資系ですから「現場知らず」な人が多いのが現状。 そこでアシスタントマネージャーが実際はいろいろと取り仕切ることになるわけです。 しかしここで 「全然仕事分からないでほとんど私に仕事振ってるのは納得いかん! マネージャーなんて給料私の倍はもらっているのに! 」 と思うわけです。 ですがそこでマネージャーを見下して、「あなたもちゃんと仕事してください」とか言ってしまうと、マネージャーとアシスタントマネージャーの信頼関係は完全に崩れ、マネージャーからの評価はガタ落ち。 そして永遠にアシスタントマネージャーから上がれないどころか、自分自身が配置転換される可能性もあるのです。 ここで『仕事ができるアシスタントマネージャー』は考えを変えましょう。 「現場を知らないマネージャーを育てる」ぐらいの気持ちで盛り立てる決心をしてください。 チーム内のあるゆるデータを分析できていれば、マネージャーが海外の他チームなどから言われたことにも「日本ではこうなっている」とデータで示すことができるでしょう。 マネージャーが他部署から言われた改善提案についても、「ではこうしましょう」とマネージャーと協議しつつ、実際は全部アシスタントマネージャーが取り仕切ります。 マネージャーと会議に一緒に出る際は、事前に10分ほどでいいので打ち合わせし、想定される質問や話し合う内容を協議して、マネージャーがきちんと意見を言えるように摺り合わせしておきます。 これらは当たり前の事ではありますし、他にもやることがあれば新任のマネージャーを育てる為にアシスタントマネージャーとしてできることをやり尽くすぐらいの気持ちで実施します。 最初6ヶ月ほどはアシスタントマネージャーは相当大変ですが、マネージャー自身が立ち上がるので、アシスタントマネージャーの仕事も楽になっていきます。 実はこの当たり前の事ができないアシスタントマネージャー・リーダーが多いのです。 現場が全然分からない上の人からいろいろ言われるので、現場側とマネージャーが衝突するようになって、うまくいかないケースは多々あります。 マネージャーからの意見や指令が現場の事を知らないから出されているという先入観もあり、結局上司を見下してしまい、現場保身に入り込むのです。 それではうまくいくはずもありません。 マネージャーを育てるのはその上司であるディレクターだけではありません。 アシスタントマネージャーも全力でサポートしていくのです。 そうすればマネージャーの評価はすば抜けて高くなります。 もしそこまでやってもマネージャーが育たなくても、自分自身は結果としてマネージャーとしての資質を大きく伸ばすことが出来ます。 ほぼマネージャーとして仕事しているようなものなのですから。 そして、他部署のマネージャーやディレクターから見ても、間違いなく「次のマネージャーはあなただ」と思ってくれるでしょう。 『できるアシスタントマネージャー』はこうやってマネージャーになっていきますよ。

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ロックポート ジャパン株式会社の求人概要

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>一応わかったのですが、管理職全般の名称の中で、 >一応高さみたいなものはないのでしょうか? >部下を指示する立場にある人はいろいろあるのでしょうが、 >その中でもおおよその位はないのでしょうか? 何か「位」にこだわっていらっしゃるようですが・・・ 申し訳ありませんがおそらく「マネージャー」というと 「ここのどうという役職!」とはならないと思います。 というか、なりません。 どうとも言えないものを「指定しろ」と言われても・・・。 >あまりに範囲が広すぎて、どれくらいなのかわかりませんでした。 貴方のご質問自体が範囲が広いのです。 マネージャー職=管理職なのです。 管理職の総称なのです。 質問者さんは、まだ社会人ではないのでしょうか? 会社に入ると分かると思うのですが、全ての会社が貴方の 思うような序列で出来ているわけではないのです。 一度、辞書で「マネージャー」=managerを引いてみてください。 意味が分かると思います。 Q みなさんの勤めている会社で、いわゆる係長クラスのポストに就く年齢はだいたいどのくらいでしょうか。 「係長」ではなく、別の名称で呼ばれている会社も多々あると思いますが、いわゆる「課」の一段階下のチームを率いる、「部下を持つ」リーダー職だと思ってください。 できれば、特定されない範囲で従業員数、業種も教えて頂ければと思います。 ちなみに、私が勤めている会社の場合 従業員数1500人程度、IT関連企業(システムインテグレーター業がメイン) 係長はだいたい35歳前後、早くて30代前半、20代でなることはまず無い ちなみに課長は最速で30代後半もありますが、大抵は40代前半ぐらいです。 A ベストアンサー アラフォーオヤジだよ。 管理職 課長 です。 私の会社は社員数約7000人、一応上場企業です。 係長は監督職、組合員でもあります。 ですから残業手当も適用されます。 内の会社の服務規定に記載されていることですが、係長の一つ下位の主任で、入社後概ね6年以上の経験を有すとあります。 係長で概ね10年、つまり大卒なら最速で32歳の年度ということになります。 但し就業年数だけでなく、上長の推薦状が必要です。 今としては係長の平均年齢を適当に割り出すと36. 6歳になりました。 40代でも居ます、30代後半が多いですかね。 20代では、いません。 高卒だと28歳の年度で10年で、係長って過去にいたかな、思い当たりません。 高卒で30歳で係長は確かいたような記憶があります、内の会社がまだ非上場の時だったと思います。 課長代理が係長経験を7年~10年、課長が代理経験5年~10年のみなし規定となっております。 次長以上は本社採用、全国転勤有り、部長となると海外転勤有りで、これらを受け入れ転勤すると特別昇給が適用されます。 私の部下では、大卒で20年経っても平社員が数人います、特に普通ですが、役職者の人数枠が決まっているので余分に推薦することが出来ません。 因みに私は高専卒です。 又、途中入社者の特別昇格という制度もあります、異業種でなければ経験を考慮して取締役と社長の決済があれば推薦が出来ます。 特別昇格は新卒者でもありますが、数年の転勤経験者なんか優遇されますね、でも短期間昇給というのはほとんどありません。 やはり会社側も経験値と業績を見ているということです。 後は人柄もですね。 アラフォーオヤジだよ。 管理職 課長 です。 私の会社は社員数約7000人、一応上場企業です。 係長は監督職、組合員でもあります。 ですから残業手当も適用されます。 内の会社の服務規定に記載されていることですが、係長の一つ下位の主任で、入社後概ね6年以上の経験を有すとあります。 係長で概ね10年、つまり大卒なら最速で32歳の年度ということになります。 但し就業年数だけでなく、上長の推薦状が必要です。 今としては係長の平均年齢を適当に割り出すと36. 6歳になりました。 40代でも居ます、30代後半... A ベストアンサー その方の出身国、業界、会社の規模等により変わって くるので全くわかりませんが、部門の長であることは明らかです。 出版業界なら「編集長」かも知れません。 また会社によっては外部向けの肩書きを与えることも あります。 日本ではpresidentは偉くかつ実務をもって 仕事をしますが、外国ではpresidentはオーナであり会社を現実に経営しているのはGeneral Manager 或いは director という地域もあります。 小さな会社の長は このようなpresidentではなく現場の長であることを 示すために敢えてdirectorと名乗る人もいます(大会社ならdirectorは担当分野と共に名刺に書かれます) 肩書きでは人は分かりません。 小さな語学学校の長でも directorと名乗るかもしれません。 A ベストアンサー 「以」がつけば、以上でも以降でもその時も含みます。 しかし!間違えている人もいるので、きちんと確認したほうがいいです。 これって小学校の時に習い以後の教育で多々使われているんすが、小学校以後の勉強をちゃんとしていない人がそのまま勘違いしている場合があります。 あ、今の「以後」も当然小学校の時のことも含まれています。 私もにた様な経験があります。 美容師さんに「木曜以降でしたらいつでも」といわれたので、じゃあ木曜に。 といったら「だから、木曜以降って! 聞いてました? 木曜は駄目なんですよぉ 怒。 と言われたことがあります。 しつこく言いますが、念のため、確認したほうがいいですよ。 「以上以下」と「以外」の説明について他の方が質問していたので、ご覧ください。 goo. php3? 私は今年8年勤めた会社を退職しました。 そこの会社の役職名がどうしても気になっております。 その会社の役職名は営業部門の最高責任者が「総括」、その次の役職者が「統括」という役職名でした。 総括マネージャーや統括マネージャーなどと下にはマネージャーとつかず、ただ単に「総括」「統括」でした。 営業部長、営業課長という役職名は一般的に聞くのですが「総括」「統括」というのはあまり聞いたことがありません。 テレビ局などで「統括プロデューサー」などは目にしたことがあります。 仮に「総括」や「統括」でも良しとしても、偉い順位が「統括」が上で「総括」の方が下ではないでしょうか。 このような役職名は一般的なのでしょうか?また、どういう意図でこういう役職名にしたと推察されるかわかる方がいたらご教授くださいませ。 ずっと気になっていたのですが、退職するまでに聞くの忘れてしまいました。。。 Q テリー伊藤氏の或る本を読んでいたら、次の一節が出てきました。 「テレビ業界にも、ディレクターとしてはダメだったけれどもプロデューサーとしては優秀だという人たちが少なからずいる」 これってどういう意味なんでしょうか? プロデューサーは「企画する人」、ディレクターは「指示を出す人」だというのはわかるんですが、プロデューサーは自分の頭の中に企画のイメージやアイデアがあるということで、ディレクターの代わりにディレクションをすることはないんでしょうか? また、「プロデューサーとしてはダメだったけれどもディレクターとしては優秀」というのならなんとなくわかるんですが(自分で企画を立てられるほど発想が豊かでない、アイデアマンではないけど、他人に指示を出すのはうまい)、その逆ってどうも今ひとつイメージできません。 テレビ業界に限らず、映画・アニメ・音楽などの業界での話として、どなたか説明してくださる方、よろしくお願いします。 A ベストアンサー こんばんは。 3の回答者さんが仰る通り、演出を行なう者の事です。 演出とは頭の中の考えを表現する事ですから、それこそ『発想が豊か』かつ『他人に指示を出すのがうまい』事が求められます。 一方、「プロデューサー」が行なう事は、制作全般の運営・管理です。 企画立案、資金調達(企画売り込み営業等)、スタッフや出演者のキャスティング、スケジュール管理、予算管理、作品のクオリティー管理などなど。 従って、プロデューサーはこれら制作管理の立場から、場合によってはディレクションに口を出すこともあり、ポジションとしては紛れも無くディレクターの上司に当たります。 即ち、ディレクターは演出力のみ発揮すれば良いですが、 プロデューサーは制作の全責任を負う職務な訳です。 従って、これまで投稿された回答がプロデューサーを軽んじてるように思えるのが少し気になるところです。 とりわけ、企画を通す、とか予算を引っ張って来る、なんて事はどんな業務より困難なのは明らかですよね。 しかしながら、以上は理想であり建前です。 現状は演出力のないディレクターや何もやらないプロデューサーを大勢見てきました。 ですから、『プロデューサーは「企画する人」』というのは、本来は間違いではありませんが、自分で企画を起さない人も多数いますから、むしろプロデューサーに絶対必要な資質というわけではないのでしょう。 現にテリー氏の会社には構成作家を何人も抱えていて、プロデューサーが企画を立てたい時は彼等を自由に使える仕組みになっています。 「営業」も然りで、テレビ局等との関係によっては勝手に仕事が舞い込む場合もあったりして、自らの営業力を発揮しないプロデューサーも少なくありません。 私が業界に入った当初、私の師匠から「ディレクターになれなくてもプロデューサーにはなれる」と教わりました。 その意図するところは、ADや制作進行、助監督など(現場によって呼び名や職務は様々ですが)下積み業務をこなしているうちに自ずと制作管理全般の知識は身に付き、加えて、多くの人々に出会い人脈も構築できる。 だから仮に演出能力がない場合に備えて人望を磨いとけ、というものでした。 ちなみに、テリー氏と私の師匠は元同僚なので同じ教育を受けて同じ考えを持っていても不思議ではありませんし。 加えて、 他の方々も指摘してらっしゃる通り、ディレクター達は往々にしてコスト意識が薄く、 それに対してプロデューサーは「金がかかり過ぎ!」などと怒ったりぼやいたりするのが常ですが、ディレクターのアイデアが実現できるように立ち回りつつも、同等の効果が得られしかも安く上がるような提案を積極的に行なうようなアグレッシブな予算管理を行なう事なども良いプロデューサーの資質だと思います。 また、それをしないと商業映画のプロデューサーなら即失格でしょう。 それから、 >ディレクターとしてはダメだったけれどもプロデューサーとしては優秀 ご承知かも知れませんが、 プロデューサーになるには必ずディレクターを経るというわけではなく、ディレクターを目指して業界入りしても修行半ばでプロデューサーに目標を変える人や、最初からプロデューサーを目指して業界入りする人も大勢います。 要するに、ディレクターはプロデューサーへの通過点ではなく、 プロデューサーはディレクターの成り損ないでもないという事をご理解下さい。 こんばんは。 3の回答者さんが仰る通り、演出を行なう者の事です。 演出とは頭の中の考えを表現する事ですから、それこそ『発想が豊か』かつ『他人に指示を出すのがうまい』事が求められます。

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